Анатолій Гіршфельд: «Ми робимо світ досконалішим»

Кілька років послідовного впровадження інновацій — і індустріальна група УПЕК змогла успішно конкурувати на ринках СНД із провідними світовими виробниками, які назвали нову лінійку продуктів харківської компанії українським феноменом.

Успіх став можливий саме завдяки тому, що пріоритетним напрямком розвитку та однією з головних конкурентних відзнак групи є інноваційний курс — розробка проектів зі ставкою на інженерні знання й створення на їхній базі high-tech продуктів із високою часткою нематеріальної складової.

Президент УПЕК Анатолій Гіршфельд говорить, що реалізована компанією інноваційна модель розвитку цілком може стати моделлю інноваційної політики країни.

— Анатолію Мойсейовичу,  то що це за модель?

— Вона містить у собі три частини: власні фундаментальні й прикладні дослідження та розробки у сфері­­ машинобудування в створе­ному нами майже з нуля науково-дослідному об’єд­на­­ному інженерному центрі й семи реформованих інженерних центрах і КБ; замовлення українській вузівській і академічній науці; трансфер високих технологій, переважно німецьких і японських.

Усе це об’єднане знову ж створеними нами інноваційним і проектним менеджментом (якого, на жаль, не навчають у жодному українському ВНЗ), сучасними інформаційними технологіями наскрізної безпаперової розробки й супроводу всієї інженерної діяльності, а також умінням максимально капіталізувати українську частину об’єктів інтелектуальної власності.

Так, перші п’ять років стратегія реалізовувалася нами скоріше інтуїтивно, і тільки в останні три роки була сформована як основна лінія розвитку компанії. Ключові її платформи — розвиток інженерної думки, базових технологій і кадрового потенціалу.

Відзначу, що ми створювали індустріальну групу не через модну течію або якусь політичну кампанію. Це було без перебільшення питання життя або смерті, питання виживання. Безперспективність цінової конкуренції, війни за центи в продукції старих поколінь техніки змусили нас перейти у високотехнологічні, а тому високорентабельні сектори­ елітного машинобудування.­ Але там нас зустріла надзвичайно жорстка конкуренція — уже не з китайськими та білоруськими виробниками, а зі світовими лідерами. Причому зчинилася вона не на якихось віддалених, а на «рідних» нам ринках — російському й, зрозуміло, українському. Без інноваційної стратегії ми навряд її витримали б.

— Але ваша ініціатива саме припала на кризу…

— Навіть у ці три важких кризових роки ми дотримувались наміченої лінії й зробили дійсно революційні кроки. Реалізували проект КСА-2008 — найбільший за своїми масштабами у Східній Європі, який не має аналогів у СНД. Упровадили єдину систему створення продукту від конструкторської розробки, розрахунку, технології до керування бізнес-процесами. Проектом охоплені 530 робочих місць на п’яти виробничих площадках і семи КБ індустріальної групи. Це дозволило нам більш ніж у 2,5 раза збільшити продуктивність інженерної та управлінської праці. Сьогодні на підприємствах компанії стабільно працюють 8 тисяч чоловік. Мені це особливо приємно відзначити. Цього року буде створено ще близько 300 робочих місць: на ділянках Лозовського ковальсько-механічного заводу з виробництва залізничних компонентів, сільгосптехніки та БТР і на новій площадці Української ливарної компанії.

Провели майже тотальну­ ревізію базових технологій і почали масштабне пере­оснащення виробництва під нову продуктову лінійку. Реорганізували структуру­ управління компанії. До речі, цього року ми відмовились від кризового помісячного управління й вивели компанію на п’ятирічне планування.

Як я вже говорив, створе­­ний науково-дослідний об’єд­наний інженерний центр R&D, система профільних інженерних центрів і галузевих КБ, які проводять необхідні фундаментальні науково-технічні дослідження й працюють над прикладними розробками з метою постійного вдосконалювання конструкцій і базових технологій на основі­ сучасних інженерних рішень. Що важливо, почав діяти­­ навчально-науково-вироб­ничий комплекс «Техно­град» із Національним технічним університетом «ХПІ». У п’ятирічній перспективі це дозволить нам залучити  молодих фахівців у науково-технічні підрозділи ком­панії.

Розвиваючи систему менеджменту, ми впроваджуємо проектне управління, принцип ротації менеджерів на підприємствах групи, а також крім традиційної системи преміювання відновлюємо багаторівневу систему мотивації. До речі, річний фонд оплати праці на підприємствах ІГ УПЕК (а ми одні з найбільших роботодавців і платників податків Харківського регіону) торік становив 236 мільйонів гривень, що на 34 мільйони більше, ніж у 2009-му.

Тож за останні 2—3 роки ми здійснили інженерний і технологічний прорив. Чітко­ продумана структура інженерно-технічного блоку, реалізований унікальний за своїми масштабами проект комплексної системи автоматизації, яким охоплено понад 400 робочих місць.

— Що далі? Яка ваша стратегічна мета?

— Стати одним із найбільших у СНД і Східній Європі постачальників деталей і вузлів для автомобільного й залізничного транспорту. Плануємо збільшити до 2015 року обсяг виробництва більш ніж у чотири рази — до рівня в 1 млрд доларів, причому із часткою нематеріальних активів понад 50%. Це дозволить нам упритул підійти до першої десятки світових лідерів із основних напрямів нашої діяльності.

— Фактично пряма аналогія із завданнями, поставленими перед країною Президентом: у 2020 році ввійти до двадцятки розвинених держав, що означає в 6—7 разів збільшити ВВП на душу населення. Звучить, звичайно, фантастично красиво. Утім, якщо у вас виходить — вийде, напевно, і в країни.

— Для початку треба нарешті усвідомити, що інноваційна модель розвитку — головна умова конкурентоспроможної економіки. Вона є фактично безальтернативною — як на рівні компанії, галузі, так і на рівні держави.

Візьмемо, приміром, Білорусь, де сьогодні валовий продукт на душу населення майже вдвічі більше, ніж в Україні, що перевершує російські показники. Бо ця країна реально впроваджує інноваційну модель. І білоруське машинобудування, зокрема, наочно демонструє важливість розуміння державою інноваційного розвитку високотехнологічної галузі. Колосальний прорив зробив Китай, який сьогодні став лідером зі зростання обсягів промислового виробництва й продемонстрував світові, що проблеми навіть такої величезної країни можна вирішувати за рахунок підтримки високотехнологічного машинобудування.

У нас же, на мій погляд, навіть нинішній уряд до кінця не усвідомлює, як виконати завдання, поставлені Президентом на найближче десятиліття. Принаймні багато чиновників уважають, що вони навряд чи стільки років працюватимуть.

Потенціал інноваційної економіки нашої країни наразі оцінюється менш ніж у 1 відсоток (у розвинених країнах — понад 50%), у той час як на межі 90-х років Україна мала одні з кращих стартових умов не тільки серед республік  Союзу, а й країн Східної Європи. Про це свідчить кількість студентів і вчених на тисячу жителів, структура економіки, підґрунтям якої в той час була переважно високотехнологічна промисловість.

— Чому в нас досі немає такої інноваційної моделі? Зрозуміти причини проблеми — наполовину її вирішити.

— По-перше, за 20 років історії України ні для одного уряду інноваційна політика не стала пріоритетом економічного й соціального розвитку. Вона, скоріше, мала декларативний і безсистемний характер. У країні існує її «лінійна модель», яка ґрунтується на застарілих підходах до науково-технічного розвитку. Вони передбачали масштабні державні програми залучення бюджетних коштів. Але в більшості випадків ці гроші або так і не було виділено, або їх використовували не­ефективно.

Іншою групою факторів я вважаю зменшення в кілька разів попиту на інновації з боку реального сектора економіки. Кому формувати цей попит, якщо в процесі економічних перетворень найбільше потерпіли високотехнологічні галузі? Тому й потерпіли, що не зуміли вистояти в конкурентній боротьбі зі світовими компаніями, зокрема китайськими, які взяли інноваційну модель на озброєння більше 20 років тому.

Наступною причиною вважаю те, що величезна кількість носіїв інноваційного потенціалу, насамперед  кваліфікованих інженерів, на освіту яких держава витратила сотні мільйонів доларів, не знайшли собі застосування у вітчизняній економіці й змушені виживати, займаючись перепродажем дешевого імпорту, причому нерідко — у тіньовому секторі. Так, деякі з них працюють за фахом, але, як правило, на західні компанії й уже, напевно, можна сказати, що й на східні теж. Цим фахівцям абсолютно байдужі новації податкового кодексу — вони просто не вірять у можливі зміни.

Додайте до всього цього фінансування основних науково-технічних закладів за залишковим принципом. Не дивно, що їх науковий «багаж» на 90 відсотків складається з розробок 70—80-х років, застарілої експериментально-лабора­тор­ної бази й характеризується відсутністю сучасних інструментів для наукових нововведень.

— Якщо вже ви назвали причини, назвіть і шляхи їхнього вирішення.

— Треба розуміти, що можливості держбюджету надзвичайно обмежені й будуть такими в найближчі роки через проблеми в соціальній сфері. Держава, на мій погляд, має зосередитися на створенні ефективного законодавства й заходів із розвитку високотехнологічного виробництва, щоб стимулювати не тільки внутрішні інновації, а й передусім експортно-орієнтовані високотехнологічні галузі. Саме вони — локомотиви інноваційних перетворень. Тобто  треба зробити так, щоб високотехнологічна промисловість була замовником інновацій і, що особливо важливо, не за рахунок бюджетних коштів. За кожним робочим місцем на такому підприємстві має бути 10—12 робочих місць у суміжних галузях економіки.

Далі. Мають почати працювати реальні механізми приватно-державного партнерства, де держава стане партнером бізнесу й братиме участь у розподілі як прибутку, так і ризиків. Для цього, на мій погляд, треба створити раду з інновацій, у складі якої були б представники реального бізнесу, учені й професіонали з урядового апарату. Його функція має бути не тільки законотворчою, а й експертною — у виділенні коштів на реальні проекти приватно-державного партнерства. Сьогодні це узвичає­­на світова практика.

У той же час державі необхідно визначити свою першорядну роль у фінансуванні інновацій у соціальній сфері, охороні навколишнього середовища, здоров’я населення, «критичних» технологій і фундаментальної науки. А також, як я вже говорив, створити сприятливі умови для ведення бізнесу, про що сьогодні багато говориться, але, на жаль, поки вочевидь недостатньо робиться.

Один із кроків, що підтверджують реальні наміри держави  розвивати приватно-державне партнерство, — надання гарантій внутрішньому й зовнішньому інвесторові у вигляді страхування ризиків (бажано в провідних західних страхових компаніях) на випадок невиконання своїх зобов’язань.

Вирішення таких масштабних завдань вимагає не так величезних капітальних вкладень, як, насамперед, глибокого усвідомлення необхідності цих перетворень і політичної волі еліти країни втілити ці перетворення в життя.

Ми ж, зі свого боку, пишаємося тим, що наша робота та інновації роблять світ досконалішим. ІГ УПЕК розвиває кращі традиції наукової, інженерної та промислової школи Харкова й країни, робить реальний внесок у те, щоб і Харків, і Україна в цілому асоціювалися насамперед із високотехнологічним машинобудуванням, із наукою, відродженням та розвитком.

Анатолій Гіршфельд

Народився 7 серпня 1957 року в Дніпропетровську. У 1980 році з відзнакою закінчив Харківський інститут радіоелектроніки.

Із 1995 року — генеральний директор АТ «УПЕК».

Із 2001 року — президент АТ «УПЕК» .

Обирався народним депутатом Верховної Ради України IV скликання, був головою парламентського підкомітету з економічної політики.

Із жовтня 2008 року — голова ради об’єднання організацій роботодавців Харківської області та голова правління Харківської обласної організації роботодавців «Граніт».

Нагороджений орденом «За заслуги» II і III ступеня, Почесною грамотою та Нагрудним знаком Верховної Ради України «За заслуги перед народом України».

УПЕК

Один із найбільших у СНД постачальників комплектувальних, вузлів і обладнання для автомобільної, сільськогосподарської, машинобудівної, залізничної та металургійної галузей.

Основні напрямки діяльності: виробництво компонентів — ВАТ «Харківський підшипниковий завод» (ХАРП), ЗАТ «Лозовський ковальсько-механічний завод» (ЛКМЗ), ТОВ «Українська ливарна компанія» (УЛК); електротехніка — ВАТ «Харківський електро­технічний завод «Укрелектромаш» (ХЕЛЗ); верстатобудування — ВАТ «Харківський верстато­будівний завод імені С.В.Косіора» (Харверст).