Анатолий Гиршфельд: «Мы делаем мир совершеннее»

Несколько лет последовательного внедрения инноваций – и индустриальная группа УПЭК смогла успешно конкурировать на рынках СНГ с ведущими мировыми производителями, которые назвали новую линейку продуктов харьковской компании украинским феноменом.

Успех стал возможен именно благодаря тому, что приоритетным направлением развития и одним из главных конкурентных отличий группы является инновационный курс — разработка проектов со ставкой на инженерные знания и создание на их базе high-tech продуктов с высокой долей нематериальной составляющей.

Президент УПЭК Анатолий Гиршфельд утверждает, что реализуемая компанией инновационная модель развития вполне может послужить моделью инновационной политики страны.

— Анатолий Моисеевич, так что это за модель?

— Она включает в себя три части: собственные фундаментальные и прикладные исследования и разработки в сфере машиностроения в созданном нами почти с нуля научно-исследовательском объединенном инженерном центре и в семи реформированных инженерных центрах и КБ; заказы украинской вузовской и академической науке; трансфер высоких технологий, в основном немецких и японских.

Все это объединено опять же созданными нами инновационным и проектным менеджментом (которому, увы, не учат ни в одном украинском вузе), современными информационными технологиями сквозной безбумажной разработки и сопровождения всей инженерной деятельности, а также умением максимально капитализировать украинскую часть объектов интеллектуальной собственности.

Да, первые пять лет стратегия реализовывалась нами скорее по наитию и только в последние три года была сформирована как основная линия развития компании. Ключевые ее платформы — развитие инженерной мысли, базовых технологий и кадрового потенциала.

Замечу, что мы создавали индустриальную группу не из-за модного течения или какой-то политической кампании. Это был без преувеличения вопрос жизни или смерти, вопрос выживания. Бесперспективность ценовой конкуренции, войны за центы в продукции старых поколений техники заставили нас перейти в высокотехнологичные, а потому высокорентабельные секторы элитного машиностроения. Но там нас встретила жесточайшая конкуренция — уже не с китайскими и белорусскими производителями, а с мировыми лидерами. Причем развернулась она не на каких-то удаленных, а на «родных» нам рынках — российском и, понятно, украинском. Без инновационной стратегии мы вряд ли бы ее выдержали.

— Но ваша инициатива как раз пришлась на кризис…

 — Даже в эти три тяжелых кризисных года мы следовали намеченной линии и сделали поистине революционные шаги. Реализовали проект КСА-2008 — самый крупный по своим масштабам в Восточной Европе и не имеющий аналогов в СНГ. Внедрили единую систему создания продукта, начиная от конструкторской разработки, расчета, технологии до управления бизнес-процессами. Проектом охвачены 530 рабочих мест на пяти производственных площадках и семи КБ индустриальной группы. Это позволило нам более чем в 2,5 раза увеличить производительность инженерного и управленческого труда. Сегодня на предприятиях компании стабильно работают 8 тысяч человек. Мне это особенно приятно отметить. В этом году будет создано еще около 300 рабочих мест: на участках Лозовского кузнечно-механического завода по производству железнодорожных компонентов, сельхозтехники и БТР и на новой площадке Украинской литейной компании.

Провели практически тотальную ревизию базовых технологий и начали масштабное переоснащение производства под новую продуктовую линейку. Реорганизовали структуру управления компании. К слову, в этом году мы ушли от кризисного помесячного управления и вывели компанию на пятилетнее планирование.

Как я уже говорил, созданы научно-исследовательский объединенный инженерный центр R&D, система профильных инженерных центров и отраслевых КБ, которые проводят необходимые фундаментальные научно-технические исследования и прикладные разработки с целью постоянного совершенствования конструкций и базовых технологий на основе современных инженерных решений. Что важно, начал действовать учебно-научно-производственный комплекс «Техноград» с Национальным техническим университетом «ХПИ». В пятилетней перспективе это позволит нам привлечь молодых специалистов в научно-технические подразделения компании.

Развивая систему менеджмента, мы внедряем проектное управление, принцип ротации менеджеров на предприятиях группы, а также помимо традиционной системы премирования восстанавливаем многоуровневую систему мотивации. Кстати, годовой фонд оплаты труда на предприятиях ИГ УПЭК (а мы одни из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Харьковского региона) в прошлом году составил 236 миллионов гривен, что на 34 миллиона больше, чем в 2009-м.

Так что за последние 2–3 года мы совершили инженерный и технологический прорыв. Четко выстроен инженерно-технический блок, реализован уникальный по своим масштабам проект комплексной системы автоматизации, которым охвачено более 400 рабочих мест.

— Что дальше? Какова ваша стратегическая цель?

— Стать одним из крупнейших в СНГ и Восточной Европе поставщиков деталей и узлов для автомобильного и железнодорожного транспорта. Планируем увеличить к 2015 году объем производства более чем в четыре раза — до уровня в 1 миллиард долларов, причем с долей нематериальных активов более 50%. Это позволит нам вплотную подойти к первой десятке мировых лидеров по основным направлениям нашей деятельности.

— Практически прямая аналогия с задачами, поставленными перед страной Президентом: в 2020 году войти в двадцатку развитых государств, что означает в 6–7 раз увеличить ВВП на душу населения. Звучит, конечно, фантастически красиво. Впрочем, если у вас получается – получится, наверное, и у страны.

— Для начала надо, наконец-то, осознать, что инновационная модель развития — главное условие конкурентоспособной экономики. Она является практически безальтернативной – на уровне как компании, отрасли, так и государства.

Возьмем, к примеру, Беларусь, где сегодня валовой продукт на душу населения почти вдвое больше, чем в Украине, что превосходит российские показатели. Потому что эта страна реально внедряет инновационную модель. И белорусское машиностроение, в частности, наглядно демонстрирует важность понимания государством инновационного развития высокотехнологичной отрасли. Колоссальный прорыв сделал Китай, который сегодня стал лидером по росту объемов промышленного производства и продемонстрировал миру, что проблемы даже такой огромной страны можно решать за счет поддержки высокотехнологичного машиностроения.

У нас же, на мой взгляд, даже нынешнее правительство до конца не отдает себе отчета, как выполнить цели, поставленные Президентом на ближайшее десятилетие. По крайней мере, многие чиновники считают, что они вряд ли столько лет будут работать.

Потенциал инновационной экономики нашей страны на сегодняшний день оценивается всего около 1 процента (в развитых странах — более 50%), в то время как на рубеже 90-х годов Украина имела одни из лучших стартовых условий не только среди республик бывшего Союза, но и стран Восточной Европы. Об этом свидетельствует количество студентов и ученых на тысячу жителей, структура экономики, основу которой в тот период составляла в основном высокотехнологичная промышленность.

— Почему у нас до сих пор нет такой инновационной модели? Понять причины проблемы – значит, наполовину ее решить.

— Во-первых, за 20 лет истории Украины ни для одного правительства инновационная политика не стала приоритетом экономического и социального развития. Она, скорее, носила декларативный и бессистемный характер. В стране существует ее «линейная модель», опирающаяся на устаревшие подходы к научно-техническому развитию. Они предусматривали масштабные государственные программы привлечения бюджетных средств. Но в большинстве случаев эти деньги либо так и не были выделены, либо использовались неэффективно.

Ко второй группе факторов я отношу уменьшение в несколько раз спроса на инновации со стороны реального сектора экономики. Кому формировать этот спрос, если в процессе экономических преобразований наиболее пострадали высокотехнологичные отрасли? Потому и пострадали, что не сумели выстоять в конкурентной борьбе с мировыми компаниями, в частности китайскими, принявшими инновационную модель на вооружение более 20 лет назад.

Следующей причиной считаю то, что огромное количество носителей инновационного потенциала, прежде всего — квалифицированных инженеров, на образование которых государство потратило сотни миллионов долларов, не нашли себе применения в оте­чественной экономике и вынуждены выживать, занимаясь перепродажей дешевого импорта, причем нередко — в теневом секторе. Да, некоторые из них работают по специальности, но, как правило, на западные компании и уже, наверное, можно сказать, что и на восточные тоже. Этим специалистам абсолютно безразличны новации налогового кодекса — они просто не верят в возможные перемены.

Прибавьте ко всему этому финансирование основных научно-технических заведений по остаточному принципу. Неудивительно, что их научный «багаж» на 90 процентов состоит из разработок 70—80-х годов, устаревшей экспериментально-лабораторной базы и характеризуется отсутствием современных инструментов для научных новшеств.

— Если уж вы назвали причины, назовите и пути их решения.

 — Надо понимать, что возможности госбюджета крайне ограничены и будут таковыми в ближайшие годы ввиду проблем в социальной сфере. Государство, на мой взгляд, должно сосредоточиться на создании эффективного законодательства и мер по развитию высокотехнологичного производства, чтобы стимулировать не только внутренние инновации, а в первую очередь экспортно-ориентированные высокотехнологичные отрасли. Именно они — локомотивы инновационных преобразований. То есть создать в лице высокотехнологичной промышленности заказчика инноваций и, что особенно важно, не за счет бюджетных средств. За каждым рабочим местом на таком предприятии должно стоять 10–12 рабочих мест в смежных отраслях экономики.

Далее. Должны начать работать реальные механизмы частно-государственного партнерства, где государство станет партнером бизнеса и будет участвовать в распределении как прибыли, так и рисков. Для этого, на мой взгляд, надо создать совет по инновациям, состоящий из представителей реального бизнеса, ученых и профессионалов из правительственного аппарата. Его функция должна быть не только законотворческой, но и экспертной — в выделении средств на реальные проекты частно-государственного партнерства. Сегодня это — сложившаяся мировая практика.

В то же время государству необходимо определить свою первостепенную роль в финансировании инноваций в социальной сфере, охране окружающей среды, здоровья населения, «критических» технологий и фундаментальной науки. А также, как я уже говорил, создать благоприятные условия для ведения бизнеса, о чем сего­дня много говорится, но, к сожалению, пока явно недостаточно делается.

Один из шагов, подтверждающих реальные намерения государства по развитию частно-государственного партнерства, — предоставление гарантий внутреннему и внешнему инвестору в виде страхования рисков (желательно в ведущих западных страховых компаниях) на случай невыполнения взятых на себя обязательств.

Решение столь масштабных задач требует не столько огромных капитальных вложений, сколько, прежде всего, глубокого осознания необходимости этих преобразований и политической воли элиты страны провести эти преобразования в жизнь.

Мы же, со своей стороны, гордимся тем, что наша работа и инновации делают мир совершеннее. ИГ УПЭК приумножает лучшие традиции научной, инженерной и промышленной школы Харькова и страны, делает реальный вклад в то, чтобы и Харьков, и Украина в целом ассоциировались прежде всего с высокотехнологичным машиностроением, с наукой, возрождением и развитием.

Анатолий Гиршфельд

Родился 7 августа 1957 года в Днепропетровске. В 1980 году с отличием окончил Харьковский институт радиоэлектроники.

С 1995 года — генеральный директор АО «УПЭК» .

С 2001 года – президент АО «УПЭК» .

Избирался народным депутатом Верховной Рады Украины IV созыва, был председателем парламентского подкомитета по экономической политике.

С октября 2008 года — председатель совета объединения организаций работодателей Харьковской области и председатель правления харьковской областной организации работодателей «Гранит».

Награжден орденом «За заслуги» II и III степени, Почетной грамотой и Нагрудным знаком Верховной Рады Украины «За заслуги перед народом Украины».

УПЭК

Один из крупнейших в СНГ поставщиков комплектующих, узлов и оборудования для автомобильной, сельскохозяйственной, машиностроительной, железнодорожной и металлургической отраслей.

Основные направления деятельности: производство компонентов — ОАО «Харьковский подшипниковый завод» (ХАРП), ЗАО «Лозовской кузнечно-механический завод» (ЛКМЗ), ООО «Украинская литейная компания» (УЛК); электротехника — ОАО «Харьковский электротехнический завод «Укрэлектромаш» (ХЭЛЗ); станкостроение — ОАО «Харьковский станкостроительный завод имени С.В.Косиора» (Харверст).