Олег Проценко: «Технически выполнимо, финансово интересно»
Переход на мобильную рабочую среду неотвратим. Бизнес может воспользоваться открывающимися возможностями и увеличить свою прибыль или ждать до последнего — и потерять конкурентное преимущество, а с ним — большие деньги.
Даже поверхностно анализируя наиболее актуальные информационные технологии сегодняшнего дня, можно заметить общую черту, объединяющую разработки в самых разных отраслях. Все они, от новых процессоров компании Intel до сетевых решений Tandberg, создаются в расчете на работу в условиях мобильной рабочей среды. Под ней понимается организация труда, позволяющая сотруднику эффективно выполнять свои функции независимо от местоположения: в городской квартире, автомобиле, кафе, парке или загородном доме.
Глобальный переход от индустриального к информационному обществу требует пересмотра устаревших подходов к организации работы. В развитых странах коренной перелом в идеологии трудовых отношений уже произошел: с каждым годом все меньше людей работает в соответствии с английской поговоркой «с девяти до пяти, с понедельника по пятницу».
У нас же сложилась парадоксальная ситуация — ИТ-профессионалы говорят о преимуществах новых технологий, а бизнес теряется в догадках по поводу того, зачем они ему нужны. Если на Западе необходимость тех же облачных систем очевидна, у нас они часто воспринимаются как некое излишество, технический аналог стола из красного дерева — престижно, но не особенно полезно с практической точки зрения.
«УТГ» уже поднимала вопрос о мобильной рабочей среде в связи с прошедшей в мае этого года конференцией Mobile Work Environment — Time to Start. Количество вопросов о новой форме работы только увеличивается. Ответить хотя бы на часть из них мы попросили ведущего украинского специалиста в этой области, генерального директора компании PEP worldwide – Ukraine Олега Проценко.
— Олег, недавно компания «Майкрософт Украина» проводила конференцию глав компаний финансовой индустрии нашей страны Ukraіne Financial Services Industry, посвященную мобильной эффективности. Вы были одним из ведущих докладчиков и уверяли, что время для перехода на новые методы организации рабочего процесса уже настало. Каковы аргументы?
— Исследовательская компания IDC говорит о том, что к 2013 году в мобильной рабочей среде будет работать 35% людей по всему миру. По статистике Citrix Online, в США 40% сотрудников уже готовы к переходу на новую форму работы. Из них 80% хотели бы работать по такой схеме. Это мировая тенденция, и изменения неотвратимы. Даже те, кто очень этого не хочет, все равно будут вынуждены рано или поздно начинать переход. Все стоят на старте, но никто не решается сделать первый шаг.
— В чем преимущества миграции на мобильную рабочую среду?
— Снижение расходов, повышение производительности, привлечение и удержание талантов. Расходы уменьшаются, в первую очередь, за счет экономии на арендной плате, транспортных расходах и затратах на содержание офиса. Как показывает практика, производительность повышается минимум на 15%. Ведь сегодня в среднем чуть ли не треть рабочего времени офисный сотрудник тратит на посторонние дела, к примеру, когда коллеги отвлекают его от работы. А когда вас прерывают, вы теряете концентрацию. Чтобы ее восстановить, нужно время.
Еще одна простая вещь — дорога. Это одна из наиболее стрессовых для сотрудника ситуаций. После нее он минимум на полчаса выключен из рабочего процесса. А ведь надо еще учесть время, которое каждый (особенно женщины) вынужден затрачивать на подготовку себя к посещению офиса. Суммарно только из-за этих факторов каждый сотрудник теряет более 30 рабочих дней в году.
— Но ведь вы не станете утверждать, что повышение производительности труда происходит во всех случаях. Ведь многим проще работать в офисе.
— Безусловно, здесь есть психологические моменты. Поэтому важно провести грамотную подготовку к переходу на новую систему. Но в то же время, по статистике, около 60% сотрудников готовы даже потерять в зарплате, если им позволят работать удаленно, по гибкому графику.
— И что это дает в денежном выражении?
— Как я уже говорил, в США примерно 40% сотрудников имеют принципиальную возможность работать в мобильной среде. Если бы 80% из них только половину времени работали вне офиса, то за счет повышения производительности, к примеру, американская экономика получала бы ежегодно 235 миллиардов долларов. А благодаря экономии на офисных расходах — еще 124 миллиарда. Дополнительная экономия — уменьшение так называемого абсентизма, то есть отсутствия персонала на рабочем месте по разным причинам. Статистика говорит, что подавляющее большинство сотрудников, которые не выходят на работу якобы по болезни, на самом деле берут выходной для решения насущных домашних вопросов. Гибкая рабочая среда позволяет уменьшить абсентизм практически до нуля. Кроме того, снижается травматизм и уровень заболеваемости в период эпидемий.
— Цифры, которые вы приводите, касаются западных стран. Не случится ли так, что система, отлично работающая там, окажется преждевременной в Украине?
— По утверждению экспертов, в 2001 году мир перешел от индустриального общества к информационному. Безусловно, Украина тоже часть этого процесса. Здесь необходимо учитывать важный фактор — молодежь будет играть в экономике ведущую роль. И тем, кто вырос на социальных сетях при тотальной доступности информации, сложно объяснить, почему ради выполнения работы, которую можно сделать дома, надо куда-то ехать. По статистике ведущего российского сайта HeadHunter, посвященного поиску работы, 83% молодых менеджеров России хотят работать по гибкому графику, без привязки к конкретному рабочему месту. Не потому что им лень выходить из дому, а потому что так они выполнят больше работы и соответственно больше заработают.
Фирмы, предложившие такие условия, получат огромное преимущество на рынке труда, смогут привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов.
— Возникает вопрос об отношении к мобильной рабочей среде руководителей, людей старшего поколения. Они построили свой бизнес по старым схемам и убедились на практике в их эффективности. Зачем менять то, что и так вроде успешно работает?
— Сейчас все бизнес-структуры рассматривают почти исключительно проекты, которые должны дать результат в течение года. Если за этот период видна экономическая эффективность — можно работать, если это проект на три года — нет, ведь никто не знает, что будет через столь длительный период. Это выводит на первый план вопрос о стратегическом планировании штатов компании, и ответа на него в классической схеме нет.
Мобильная рабочая среда позволяет моментально увеличить или уменьшить штат с минимальными расходами: не нужны рабочие места в офисе, а ИТ-инфраструктура легко масштабируется с помощью современных облачных технологий.
От всех прочих инфраструктурных проблем компания не зависит вообще — отключения электричества, пробки на дорогах, сложные погодные условия и другие явления того же ряда перестают играть какую-либо роль.
— Это имеет и колоссальный социальный эффект в масштабах всего государства…
— Представьте себе, что каждый день на дороги выходит на 30% меньше машин: уменьшается износ дорожного полотна, загрузка общественного транспорта, снижаются вредные выбросы в атмосферу. Правительство США рассматривает переход на мобильную рабочую среду еще и как возможность снизить потребление нефти, а следовательно, зависимость от ее поставщиков. Думаю, не нужно говорить, что в Украине эта проблема стоит не менее остро. Поэтому в Штатах в сентябре сенат принял закон, обязывающий все государственные органы создать каждому госслужащему возможность минимум 20% времени работать вне офиса.
— Вы снова говорите о США. А что происходит у нас?
— К сожалению, государственные органы постсоветских стран с точки зрения внедрения новых технологий находятся если не в каменном, то в бронзовом веке. Я знаком с высокопоставленным менеджером в представительстве российского государственного банка. Он рассказывал о том, что там не заведено даже читать электронную почту — все распечатывает секретарша и приносит в виде докладной записки. Можно представить, сколько труда и времени уходит впустую.
— Социальная ответственность бизнеса в наших условиях скорее абстрактная концепция, а не руководство к действию. Как сказывается решение инфраструктурных проблем на реальных прибылях?
— Возьмем депрессивный регион, где молодым специалистам тяжело найти работу. Они вынуждены приезжать в крупные центры и просить себе зарплату, которая бы покрывала стоимость аренды жилья. В результате ситуация в регионах ухудшается еще больше, а инфраструктура больших городов с трудом выдерживает дополнительную нагрузку.
Поэтому даже возникло такое течение — third place, то есть «третье место», когда сотрудник работает не дома, где может не быть условий, но и не в центральном офисе компании. В регионах строятся своеобразные гибриды бизнес-центров и интернет-кафе, куда можно прийти и поработать. Современные технологии позволяют обеспечить безопасность корпоративных данных в таких условиях (например, за счет «тонких клиентов» — компьютеров, которые фактически служат просто терминалами доступа, а вся обработка информации происходит на сервере компании).
Без преувеличения, это революция в организации работы. Теперь не нужно строить огромные офисы в центре города и свозить туда тысячи людей. Необходимы исключительно репрезентационные офисы с минимальным персоналом, только для представительских целей.
— Вы можете показать на конкретном примере, что выигрывает украинская компания от миграции в мобильную среду?
— Мы разработали специальный калькулятор для расчета экономического эффекта такой миграции. Приведу пример расчетов, выполненных для одного из наших заказчиков. В компании 300 человек. Мы предложили перевести на новую форму работы треть персонала на 60% рабочего времени. Даже при консервативных оценках увеличения производительности труда и сокращения разнообразных затрат экономия составляет 2,438 миллиона гривень в год. Замечу, что расчет выполнен на основании показателей конкретной украинской компании с учетом всех наших реалий.
Есть еще одна важная составляющая — экономия самого сотрудника. Это расходы на дорогу, одежду, обеды плюс различные непредвиденные затраты. За счет этих денег можно повысить зарплаты сотрудников или, в крайнем случае, просто их не выплачивать.
Эти цифры могут быть намного больше, так как в рассматриваемой компании довольно небольшие зарплаты и очень низкая стоимость аренды офиса. Да, возможно, за первый год вся сэкономленная сумма уйдет на обеспечение процесса перевода компании на новые рельсы. Вроде бы владелец ничего не приобретает. Но он ничего и не теряет, а уже со следующего года начинает получать дополнительную прибыль.
— Возьмем историю развития любой украинской компании. Как правило, она начинается с небольшого коллектива, работающего по неформальным правилам и предрасположенного к мобильной среде. Но с ростом фирмы руководство стремится к большей регламентации рабочего дня, усилению контроля над персоналом. Вам не кажется, что вы хотите идти против этой тенденции?
— Это индустриальное мышление. Конечно, существует инерция организации, но нужно выходить за рамки привычного мышления, приобретать новые навыки. Переходить от MBWA (management by walking around — управления компанией посредством обхода рабочих мест) к MBO (management by objectives — управлению на базе постановки целей). Необходимо ставить задачу, мотивировать сотрудников на ее выполнение, снабжать их необходимыми ресурсами и отслеживать процесс выполнения по контрольным точкам. Это не микроменеджмент в стиле «Чем ты там сейчас занимаешься? На, сделай вот это», а продуманная эффективная система, направленная на достижение конкретно обозначенного стратегического результата.
— MBWA — общая проблема. Поразительно, как западные компании при переходе на украинскую почву теряют всю наработанную систему управления.
— Все потому, что они не верят в наш персонал, и, кстати, во многих случаях обоснованно. Поэтому я и говорю, что нужно внедрять управление по целям, изменять бизнес-навыки, менять мышление людей. Возможно, начинать нужно с тех компаний, где работает много молодежи. Тут играет роль и умение руководителей четко ставить цели, определять ключевые показатели эффективности (KPI). Это целая наука. Ведь на самом деле у нас менеджеры не умеют ставить цели. В отличие от мечты, цель должна быть измеримой и выполнимой. Сотрудник должен четко понимать, что от него требуется, а для этого нужно правильно ставить и принимать цели. Плюс часто персонал не мотивирован должным образом, не понимает глобальную стратегическую задачу организации.
Никто не говорит, что будет легко. Процесс перехода на мобильную рабочую среду окажется даже болезненным. Это действительно большие перемены. Технически это выполнимо, финансово очень интересно, проблема только в отношении к вопросу. Нужно изменять навыки, а это влечет не только организационные трудности. Естественно, на начальном этапе любой человек сопротивляется изменениям. Не зря Макиавелли говорил: если вы хотите сделать кого-то своим врагом, попробуйте изменить его привычки. Но обратной дороги нет.
— Вы можете назвать объективные факторы в подтверждение тезиса о неизбежности перехода?
— Как только 2—3 компании покажут серьезный экономический эффект, это окажется на слуху и туда станут стремиться высококлассные специалисты. Вот тогда все спохватятся и начнут выяснять, что там происходит. Получим эффект лавины. Пока же все сидят и выжидают: да, вроде интересно, но не для нашей компании, не для наших менеджеров, может быть, когда-нибудь потом. А ведь уже через год мобильная рабочая среда придет к нам с Запада — и украинские компании снова могут оказаться на обочине прогресса технологий, проиграв в конкурентной борьбе иностранцам из-за своей инертности и нежелания вникнуть в суть вопроса.
Кроме того, есть надежда, что власти поймут потенциальные экономические выгоды для государства от перехода на мобильную рабочую среду. Это ведь огромные деньги, значительно большие, чем суммы, которые могут принести в бюджет сегодняшние спорные изменения в Налоговом кодексе, даже большие, чем транш МВФ. Чтобы просчитать экономический эффект более точно, нужны, конечно, исследования на государственном уровне, но и без них можно утверждать, что это миллиарды долларов.
— Когда лавина начнется?
— Дату предсказать сложно. Я беру период примерно в два года. Но я точно знаю одно: потом будет эффект катящихся камней. Сегодня другая динамика изменений. Если раньше западные тенденции добирались до нас за пять лет, то сегодня, не в последнюю очередь благодаря Интернету и цифровым технологиям, этот процесс проходит, как минимум, в два раза быстрее.
